Contratos de aprendizaje (Learning Contracts) en equipos de desarrollo software

En el post sobre aprendizaje organizacional que escribí hace un mes aproximadamente, reflexionaba sobre cómo las organizaciones aprenden, y cómo deben habilitar espacios para impulsar, entre otros, el aprendizaje individual y en equipo. Los contratos de aprendizaje, o Learning Contracts, pueden ser una herramienta útil que nos ayuden en este proceso. Debido a la variada, pero poco explícita, información localizada en Internet de cómo se pueden aplicar a equipos de desarrollo software (y ya que me comprometí con @eferro para realizarlo), he escrito este post como un intento de aglutinar experiencias y aprendizajes propios en esa línea.

Disclaimer: Todas estas teorías y aplicaciones no me las he inventado yo. Es fruto del aprendizaje a través del Master de Innovación e Intraemprendimiento (MINN) impartido por Mondragon Team Academy (MTA), más su aplicación variada en el ámbito del desarrollo software donde trabajo.

Qué es un Learning Contract

Vivimos en una actualidad en la que las necesidades y situación del mercado varían mucho y muy rápido. Es por ello que aprender rápido se ha vuelto más importante que nunca. La organización debe habilitar espacios para que los individuos y equipos interaccionen entre ellos para acelerar este aprendizaje.

A esto se añade un cambio de paradigma en las empresas, donde la nueva cultura empresarial vuelve a mirar al empleado, colocándolo en el centro de la organización; a quien considera igual de importante que al mercado o sus clientes. Ya no es la empresa la que fuerza al empleado a ser de una forma, sino que el empleado busca empresas donde puede ser como es.

Ambas circunstancias hacen que sea la persona, en el centro, quien quiera guiar su propio aprendizaje. Si el propósito de esta persona, además, se encuentra alineada con el propósito de su equipo y de la organización, este aprendizaje irá más rápido si se crean herramientas que permitan crear de forma compartida estos aprendizajes. Y es que un contrato de aprendizaje puede ser una buena base para trabajar posteriormente, gracias al diálogo, los Pensamientos Estratégicos (Leading Thoughts) del equipo.

Por lo tanto, el Learning Contract es una herramienta que permite definir, acordar y guiar a cada individuo su aprendizaje consigo mismo y con su equipo.

Dónde entra el Learning Contract en el proceso de un equipo

Algo que me gusta de MTA es cómo divide y analiza los procesos de emprendimiento o intraemprendimiento de un equipo. Todo equipo para progresar en su (intra)emprendimiento debe dominar procesos como el aprendizaje, el liderazgo, la innovación, desarrollo de producto y ofertas, etc. Además, deben realizarse desde tres perspectivas: individual, equipo y organización.

Así por ejemplo, un equipo debe dominar cómo aprende cada uno de sus individuos, cómo aprende dentro del equipo, y cómo se relaciona con la organización para aprender junto a ella.

O por ejemplo, cada individuo debe interiorizar sus procesos de liderazgo (liderazgo individual), cómo el equipo construye una visión estratégica conjunta (liderazgo en equipo) y finalmente, cómo ésta contribuye a la de la organización (liderazgo en organización).

Desde mi punto de vista, en este contexto, los Learning Contracts son herramientas que permiten generar output valioso durante el proceso de aprendizaje que servirá como input para el proceso de liderazgo; es decir, los diálogos que permitan construir la visión individual y de equipo.

Y por tanto, deberemos abordar esa herramienta desde dos perspectivas: la individual y la del equipo.

Formato de un Learning Contract

Un Learning Contract se debe rellenar individualmente o en equipo. Parte de una reflexión profunda sobre el estado actual, entendiendo cómo este ha sido consecuencia de lo ya pasado y revisando a qué futuro queremos llegar, y cómo.

Un formato conciso y sencillo de un Learning Contract puede ser responder las siguientes cinco preguntas. Cada pregunta se debe contestar de forma exhaustiva, sin prisa; de forma secuencial, una detrás de otra.

• 1.- De dónde vengo: Mi presente es fruto de todas las decisiones que he tomado anteriormente. ¿Cuáles han sido? ¿Cuáles han sido también mis aprendizajes clave en el pasado?
• 2.- Dónde estoy: mi situación actual. ¿Cómo me siento? ¿Qué es clave? ¿Qué no lo es? ¿Qué quiero cambiar? ¿Qué estoy aprendiendo en mi día a día?
• 3.- A dónde quiero ir: en base a lo que quiero cambiar, ¿hacia dónde debo guiar mis pasos? ¿Cómo me quiero ver en un futuro? ¿Qué debo aprender?
• 4.- Cómo voy hacia allí: ¿qué pasos debo hacer para llegar al futuro que he pintado anteriormente? ¿Cómo puedo adquirir esos conocimientos que he descrito? ¿Qué experiencias debo vivir?
• 5.- Cómo sé si estoy yendo hacia allí: ¿Cómo mido el éxito y progreso de estos pasos? ¿Qué indicadores clave los acompañan?

El resultado de estos contratos deben ser expuestos y compartidos en el equipo, y revisados de forma periódica.

Cuando aplicarlo en equipos de desarrollo software y experiencias haciéndolo

En mi trayectoria profesional he utilizado esta tipología de contratos de aprendizaje en repetidas ocasiones. A continuación enumero determinadas conclusiones o puntos a señalar fruto de estas experiencias.

Como herramienta para la creación de nuevos equipos

Estos Learning Contract, enfocados de una forma individual, funcionan muy bien en la creación de nuevos equipos, como una herramienta a utilizar en la segunda o tercera reunión de equipo o retrospectiva.

Cada individuo, antes de la retrospectiva, debe venir con el Learning Contract trabajado (1–2 horas de reflexión individual), y cada uno de los miembros del equipo, uno a uno, comparten su contrato. Suele ser una dinámica de 30–45 minutos por persona. No se recomienda interrumpir a quien comparte el contrato, a menos que sea para preguntar temas que no quedan claro o pedir matices o explicaciones. Lo importante es no divergir de la línea que sigue quien presenta el contrato, y no crear conversaciones o diálogos alternativos.

Lo importante es que todas las personas sientan que han compartido con el resto del equipo sus motivaciones, por qué están donde están y piensan como piensan. Es un es la base para que, en futuras conversaciones, puedan hacer referencia a estas motivaciones.

En mis experiencias, he visto que suele ser habitual hacer referencia a estos contratos en conversaciones posteriores; lo cual, ayuda a empatizar a quien está exponiendo ideas. “Como dijiste aquella vez, a ti que te motiva esto, es más fácil que veas esto como una oportunidad para… “

Se recomienda repetir estas dinámicas cada 3–6 meses, o cada vez que el cuerpo lo pida.

Como herramienta para crear una visión común de equipo

Una vez realizado un Learning Contract individual, puede ser útil repetir la experiencia pero desde punto de vista del equipo. Es decir, respondiendo a las preguntas del Learning Contract, pero entendiendo el objeto de estas preguntas como al equipo en concreto. ¿De dónde viene el equipo? ¿Dónde está? etc.

Personalmente, me ha funcionado bien cuando cada individuo ha venido con el Learning Contract de equipo trabajado desde casa. Se organiza una retrospectiva para poner en común este Learning Contract y trabajarlo colaborativamente en ésta.

En este momento, el tipo de conversación que se busca sí es un diálogo, pues el objetivo de la retrospectiva es consolidar un único Learning Contract para el equipo.

Lo ideal es que un dinamizador visualice gráficamente (o textualmente) la consolidación de este Learning Contract. Es decir, un individuo comienza relatando la respuesta a la primera pregunta, y esta respuesta es enriquecida en un diálogo con el resto de las personas del equipo. Finalmente, se consolida una respuesta única fruto de este diálogo.

Se repite esta misma mecánica para el resto de preguntas.

De este modo, se obtiene un Learning Contract para el equipo. Este Learning Contract, en base a la profundidad del diálogo obtenido, será un reflejo de los objetivos, retos y oportunidades del equipo de cara al futuro, y de los hitos de aprendizaje de éste; alineando a todo el equipo para superarlos.

De este modo, se simplifica la tarea de trasladar este contrato a una visión que aúne la visión de la organización y la visión de los individuos (para lo que también debería haberse realizado el ejercicio anterior); generando así la Visión o el Purpose del Equipo.

Otras potenciadores

Es importante repetir este ejercicio cada 6 meses aproximadamente, aunque depende el contexto de cada equipo e individuo. Como herramienta individual de reflexión se puede incluso utilizar de forma más habitual.

El resultado que he obtenido practicando estas herramientas siempre ha sido un resultado que se ha quedado grabado en la memoria de los participantes. Todas las personas que han realizado un Learning Contract recuerdan este ejercicio y sus conclusiones. Debido a que se trata con profundidad las motivaciones individuales o del equipo, la información resultante queda grabada en la memoria a largo plazo; y es una herramienta poderosa para conocerse dentro del equipo.

Funciona también muy bien mezclar estas dinámicas con algo más de creatividad. Recuerdo por ejemplo una jornada donde cada individuo describimos nuestro Learning Contract de forma gráfica. Es decir, relatábamos nuestro Learning Contract a través de visualización gráfica. ¡Incluso una persona contó su contrato como si fuera un cuento!. Debido a que a veces es complicado que las personas “se suelten” para transcribir sus emociones, es útil forzar el uso de otras mecánicas que nos hagan hacerlo.

Conclusiones

He utilizado bastante a menudo los contratos de aprendizaje en mi vida laboral. Siempre como herramientas para exponer motivaciones individuales, y que ello nos lleve a crear una visión de equipo, una motivación para estar juntos.

Aunque los contratos de aprendizaje, teóricamente, se definieron para definir planes de aprendizaje, creo que su uso en los equipos es mucho más potente.

Respondiendo cinco sencillas preguntas de forma individual, se generan diálogos profundos que los participantes retienen en la memoria. Esto lleva a comprenderse mutuamente, y asienta una base para futuros diálogos.

Respondiendo cinco sencillas preguntas de forma colaborativa, con el Equipo como objetivo de éstas, se obtiene una herramienta útil que permitirá trabajar posteriormente la visión del equipo.

Repetir este ejercicio de forma periódica, ayuda a alinear continuamente los objetivos y a todo el equipo.

Si has utilizado técnicas similares que te hayan ayudado en el equipo, por favor, ¡házmelas saber! Gracias