Reflexiones sobre la Motivación y el Propósito (purpose) en equipos de desarrollo software

Tras el post de Raquel Lainde (sobre Agilismo, Psicología y Cosas que chirrían) miedo me da abordar este tema. Permitidme un disclaimer: no soy psicólogo. Solo soy un desarrollador de software con la siguiente experiencia:

• 7 años de trabajo como empleado para dos empresas; empresas que se montaron con una visión desarrollada por otros.
• 10 años de trabajo tras fundar (inicialmente con otros dos socios) una empresa (INIT) con una visión en la que yo participé a desarrollar.

En ambos trabajos he realizado una labor muy similar: desde los equipos de desarrollo, traccionar proyectos, productos para clientes, y productos propios.

En todo este tiempo, he llevado muchos perfiles y cargos: becario, programador, analista, jefe de proyecto, developer, superdeveloper (sí, en serio), product owner, scrum master, consultor, responsable técnico, responsable de equipos, responsable de equipo… Para finalmente, volver a ser desarrollador.

Al final, realmente he hecho la misma mierda en todos ellos: sacar proyectos / productos ligados a tecnología online, e interactuar y colaborar con otros para hacerlo. Creo que lo único que ha diferido en todo este tiempo es (1) mi conocimiento tecnológico, (2) mi conocimiento sobre cómo trabajar y tratar con clientes, (3) mi conocimiento sobre cómo trabajar e interactuar con mis compañeros de equipo, (4) mi conocimiento sobre los procesos de una empresa, y (5) lo que he liderado en cada proceso en el equipo. Por eso veo incapaz de encuadrarme en un perfil o en un puesto concreto, y eso incluso ha acarreado problemas a mis compañeras de comunicación (¡saludos guapas!).

Con todo esto, hoy me planteo una reflexión sobre el Propósito en los equipos de desarrollo. He sido observador durante mucho tiempo de cómo el Propósito de la empresa afectaba (o no) a mis compañeros. He aquí mis reflexiones.

Motivar no es animar, sino dar motivos

He escuchado, en diferentes momentos de mi vida, a CEOs, Directores y Responsables de Tecnología a mi alrededor diciendo ¿Qué necesita la gente? ¿Que venga vestido de payaso, dando palmadas y motivando a la gente para conseguir hacer su trabajo?.

Yo he tardado tiempo en entender que motivar es, precisamente, construir un motivo alrededor de la gente.

No, un CEO no creo que deba venir dando palmadas y decirme lo buen día que hace y que el mundo es fantástico.

A mi entender, un buen CEO debe venir y construir, alrededor mío, una razón, un Propósito. Para saber lo que estoy construyendo en esta empresa. Para seguir escogiendo la empresa en la que estoy con respecto a la competencia.

Además, debe encontrar canales para hacerme llegar esta razón. Y conseguir que esta información haga contrapeso a la cantidad de cosas que me pueden estar desmotivando cada día, a través de otros canales.

Motivación y Desmotivación — una balanza

Eduardo Ferro dijo en la #Aos2017, “Basta ya de hablar de qué nos motiva. Lo importante es que las empresas dejen de desmotivar” (o algo así, perdona que no recuerde exactamente).

Una frase interesante, que al principio acepté y abracé, aunque tras reflexionarla y meditarla, desde mi humilde posición, la matizo de la siguiente forma:

Lo que nos motiva y desmotiva son cosas que colocamos en una balanza. Si donde estoy, todo me motiva y hay poco que desmotiva, tendré pocas razones para irme. Si, sin embargo, no encuentro nada que me motive y en el día a día me encuentro piedrecitas que entorpecen mi trabajo y me desmotivan, buscaré un trabajo donde las piedras sean menores.

Efectivamente, cuanto menos me desmotive la empresa o mis compañeros, mejor; pero no es suficiente sin una buena motivación (la empresa de al lado puede venir con una mejor aunque no haya nadie desmotivándome).

Propósito y otras motivaciones

Aunque en este artículo mezclo ambas, realmente, encontrar el Propósito en mi trabajo es una de las múltiples motivaciones que existen. Según el libro Drive, la sorprendente verdad de lo que nos motiva, además del Propósito, existen otras dos motivaciones intrínsecas: Autonomía (quiero tener capacidad de realizar contribuciones por uno mismo) y Maestría (quiero dominar la disciplina que me apasiona).

Personalmente, siempre he sobrevalorado el Propósito de la empresa (misión, visión, valores). Quizás porque en los últimos 10 años he contribuido a desarrollar una, y quiero que mis compañeros sientan la empresa como yo la siento.

Tras la charla de Equipos Autoexigentes de la #AOS2017, y través una larga conversación posterior con cervezas, Miguel González, a quien no conocía y ya admiro desde ese día, me recordó que no todo el mundo tiene por qué tener una vinculación con el Propósito de la empresa. La motivación individual puede ser mucho más simple como “quiero desarrollar un producto JAVA de alta calidad con los mejores” (que enlazándolo al libro Drive, entraría en la categoría de “Maestría”).

Aun así, sigo sin tirar la toalla, y mantengo mi apuesta de que, por encima del resto, el Propósito debe calar entre las personas de mi alrededor. Quizás es porque me parece la asignatura más complicada en determinadas organizaciones.

Propósito individual, de proyecto, de equipo y de empresa

Y es aquí donde personalmente creo que radica la complejidad del alineamiento entre el Propósito individual y el de la organización.

Creo que llevamos viendo, tanto en nuestro sector como en otros, un cambio de paradigma respecto a la forma de este alineamiento.

• Anteriormente: la organización es quien, a través de una visión, señalaba una dirección, y de algún modo, localizaba empleados que estuvieran alineados con dicha dirección.
• Actualmente: ahora son los individuos quienes tienen sus propios intereses y direcciones, y buscan empresas, colaboradores, proyectos, etc. que están alineados con dicha dirección.

Dejadme que lo represente con mi limitada capacidad gráfica (se aceptan gráficos mejores, si te atreves):

Anteriormente: empresas buscan individuos alineados con su organización. Actualmente son los individuos quienes buscan proyectos y organizaciones alineados a sus valores e intereses.

Teniendo esto en cuenta, me parece cada vez más importante que una empresa dedique parte de sus recursos a transmitir y visibilizar lo alineados que están sus valores con los de cada individuo.

Y es que puede ocurrir, y ocurre, que la misión de la empresa (la razón por la que existe y se fundó), y su visión (la verbalización ambiciosa de lo que quiere ser) estén alejadas del individuo, en el día a día. Debemos conseguir que el individuo recuerde cómo, cada vez que pulsa una tecla en su ordenador, esto repercute en la visión de la empresa.

Y no solo debe recordarlo, sino verlo con sus propios ojos; pues viendo es como mejor recordamos.

Y la complejidad reside en que la empresa no es una entidad individual que se comporta de un solo modo, sino el resultado de una interacción de personas, cada una con sus propios valores, más o menos alineados con los de la empresa, y realizando acciones que, desde cada punto de vista individual, se creen que son los que repercutirán de una mejor forma a la empresa.

Por lo tanto, para que los desarrolladores veamos esta visión en el día a día, me parece muy necesario que en la empresa tengamos líderes que promuevan los siguientes dos procesos constructivos:

• Propósito de la organización hacia cada uno de los equipos: trasladar a cada uno de los equipos un Propósito alineado con el de la empresa. ¿Qué se espera de este equipo desde la empresa? ¿Por qué? Me parece fundamental hacerlo en dos vertientes: cualitativamente (definiendo, por ejemplo, unos objetivos generales) y cuantitativamente (definiendo, por ejemplo, ingresos y beneficios). Si la empresa no está preparada para dar números, creo que la primera es algo mejor que nada.
• Propósito del equipo hacia cada individuo, y su interacción con los proyectos: el equipo debe ser capaz de responder la pregunta ¿Por qué estamos juntos, teniendo en cuenta lo que la empresa espera de nosotros? Debe tener un proceso en el que recoger “lo que se espera del equipo” y alinearlo con las motivaciones individuales, viendo qué aporta cada uno.

Este último proceso en los equipos de un producto puede ser más fácil (si nuestro objetivo es “petarla con este producto”, debemos ver cómo vamos a aportar, cada uno, a ese objetivo)

Sin embargo, en equipos multiproyecto, es algo más complicado “engancharse” con la visión de la empresa, y además, con la visión del producto de tu cliente. Debemos ser capaces de encontrar cómo, a través de cada uno de los proyectos de nuestros clientes, aportamos a la empresa y a nosotros. Y además, debemos esforzarnos en entender el Propósito del cliente, para sentir su proyecto vital, como si fuera el tuyo. Complicado.

Desde mi opinión, esto último se puede mejorar combinando personas que les gusta estar largo tiempo en proyectos (y engancharse a proyectos), con respecto a los que prefieren cambiar cada poco tiempo (y engancharse a tecnologías más innovadoras).

Todo esto, además, me hace ver que lógicamente, alinearse trabajando en startups es mucho más fácil. Las startups nacen a partir de pocos individuos (con una visión), y, por tanto, el Propósito de la empresa, el del equipo y el del individuo, son, físicamente, el mismo.

Herramientas para construir y alinear el Propósito

Entiendo que es complicado, porque principalmente requiere tiempo: Tiempo de reflexión y calidad. Y tiempo individual y de equipo. Es por eso que muchas empresas realizan este tipo de dinámicas a través de retiros o de escapadas; pasando tiempos juntos y reflexionando sobre dónde va la empresa.

Aunque muchos propósitos quedan enmarcados finalmente en Planes Estratégicos y Planes de Gestión, no es mi intención (ni mi know how) explicar esto aquí. Lo que busco es encontrar dinámicas que pretendan a los equipos más operativos reflexionar, alinear La Visión de la empresa y construir una Visión de Equipo.

Learning Contract

Personalmente, me gusta mucho cómo se trabajan los Leading Thoughts (o pensamientos estratégicos) desde los equipos de Mondragon Team Academy MTA. Siempre he pensado que los equipos que se acaban desarrollando a través de su metodología son equipos muy alineados con la visión del producto Team Academy y lo compaginan muy bien con su visión como empresa e individual; y por eso, los considero un caso de estudio en esta línea.

Preguntarse ¿Qué me motiva? ¿Donde quiero ir? no es fácil. Para ello, en MTA utilizan, entre otras, una herramienta que denominan Learning Contract, un contrato de aprendizaje, donde reflexiona cada uno:

• De dónde vienes
• Dónde estás
• Dónde quieres ir
• Cómo vas
• Cómo te mides

Con todo esto, lo que propone MTA es trabajarlo primero a nivel personal e individual, y luego traerlo al equipo. De esta forma, se tiene un Individual Learning Contract, y un Team Learning Contract; lo que ayuda a formar una visión y un objetivo como equipo.

Golden Circle, tu Impact Mapping

Si no has visto la charla TED de Simon Sinek sobre cómo los grandes líderes inspiran a la acción, y su Golden Circle, ya estás tardando. Simon indica que es muy importante comunicar a través del WHY, y algo similar se puede trasladar a la hora de trabajar los propósitos.

Por lo tanto, se puede responder, teniendo en cuenta el Golden Circle, las siguientes preguntas:

• WHY: Por qué haces la cosas.
• HOW: Cómo lo haces.
• WHAT: Y entonces, qué haces (qué es en lo que eres bueno y/o capacidades / conocimiento que quieres desarrollar).

Curiosamente, a través de una aproximación con el Golden Circle, queda un resultado muy similar a un Impact Mapping, donde el producto que se desarrolla eres tú o tu equipo.

Experiencias propias

Cuando contrasto todo esto con mi propia experiencia, me surgen las siguientes anécdotas o hechos, que de algún modo encajan con las reflexiones anteriores.

• En mi primer trabajo, como empleado, jamás me preocupé sobre esto. Mi mayor motivación para ir al trabajo era estar a gusto con la gente de alrededor y trabajar en un trabajo que me gustaba, y mejorar día a día.
• En mi segundo trabajo, también como empleado, y en otra empresa, empecé a darme cuenta de la necesidad de un propósito cuando veía que, proyecto tras proyecto, mi vida era igual. ¿Hacia dónde iba “el dinero” que yo generaba? ¿Lo generaba? ¿Qué ganaba yo con todo esto?
• En esta empresa no trabajábamos en equipos estancos, sino en proyectos. Los proyectos eran de poco tiempo (2–3 meses), y 2–3 personas máximo. Eso tampoco ayudaba a generar un propósito a medio — largo plazo.
• Después creamos INIT: un proyecto de empresa, mi proyecto vital, donde buscamos ser motor de nuevas iniciativas empresariales. Estamos involucrados y promoviendo muchos proyectos nuestros y de clientes: envejecemos vino bajo el mar, tenemos un producto digital de la salud líder en mercado nacional, desarrollamos tiendas online para clientes importantes, asesoramos a decenas de startups, ayudamos a grandes empresas con sus procesos de innovación… Y sin embargo, todo esto queda lejos del desarrollador del equipo. Unir esa visión ambiciosa del grupo con el día a día del desarrollador es muy complicado. Y es una lástima, porque esa es la razón final por la que construimos INIT y por la que yo me levanto a trabajar día a día.
• Durante la etapa en la que participé en Karmacracy, se creó un equipo de producto de 3–4 personas, donde la visión del producto estaba muy bien reflejada. Creo que gran parte de eso se debía a la empatía y simpatía de Alex Dolara, el Product Manager del producto; que trasladaba esta ambición al equipo; junto a la forma en la que se trabajaba el roadmap del producto involucrando a todo el producto, lo que hacía que el producto fuera de todos.
• En proyectos y productos variados (en los que he intervenido como PO y/o como desarrollador) veo que depende principalmente del Product Owner, de hacer partícipe a todo el equipo de desarrollo de la visión del producto. Si no se involucra todo el equipo en el roadmap, acaba por desengancharse de éste. Y es complicado compaginar éste con el de todo el equipo: si el desarrollador y PO se vuelcan sobre el proyecto, acaban aislándose del equipo.
• En la etapa actual, desarrollo proyectos en base a un producto en el ámbito de la salud digital. Recogemos tu actividad física, la mantenemos segura, te permitimos acceder a ella desde cualquier lugar y te recompensamos por ello… Un producto completo, de complejidad media — alta, y que se ha posicionado muy bien en el mercado, con grandes perspectivas. Y sin embargo, algo que he aprendido es que hay gente muy buena en el equipo a quien la salud le importa más bien poco. ¿Debería esto importarme?

Por cierto, me encantó este tweet. De esto hablo cuando digo “equipos de desarrollo software”:

Conclusiones

La motivación, por ese componente místico, parece un tema tabú o innecesario en determinadas personas. Pero nadie puede negar que una persona motivada rinde más y permanece más tiempo en una empresa. Y además, no lo digo yo, sino Daniel H. Pink en el libro Drive, hay una relación directa entre motivación y Propósito (además de Autonomía y Maestría).

Lo importante para mí es ser capaces continuamente, en nuestro aprendizaje constante, reflexionar cómo, dentro de mi equipo, (1) las personas de alrededor y (2) yo mismo, recordamos, en todo momento, que lo que hacemos tiene un fin; tanto para mi, como para este equipo y para la organización en la que estoy. Y que, aunque tenga un día malo, ese fin lo debe compensar con creces.

¿Tan difícil es?

Redisclaimer

Me ha servido este post individualmente para poner en orden mis tareas sobre el propósito y la motivación; y repito, desde mi total desconocimiento desde un punto de vista psicológico.

No sé si las cosas indicadas en este post son, de alguna forma, evidentes; pero me ha servido para, recogiendo ideas, teorías y prácticas de aquí y de allá, generar un conocimiento explícito y definido.

Si también te ha servido a ti, eso ya es un plus; y si hay algo que quieras extender o aportar, ¡ adelante !